【亿邦原创】在出海这条赛道上，选择比努力更重要。如果战略错误，投入再多资源最终也是南辕北辙。
“国内越红海，海外越蓝海。”嘉御资本董事长卫哲在多个场合强调这一观点。
安克创新起步时做充电宝，国内资本无人敢投这类项目，但安克却在海外市场大获成功；致欧科技深耕的家具领域在国内已是红海，却在欧美成为互联网家居龙头。
作为管理资产规模超200亿元、收获30多个IPO的投资人，卫哲老师带领嘉御资本在出海赛道已深耕8年，成功打造了安克创新、致欧科技等标杆案例，此外还投资了惠康科技、CUPSHE、如果新能源、美迈科技、之乐科技等众多优秀出海企业。他发现，那些能够将国内高效供应链嫁接到海外市场的企业，在竞争中更能脱颖而出。
在当下中国企业全球化进程中，创始人如何做出关键选择？亿邦动力马蹄社与嘉御资本联合打造的嘉御跨境增长实验室已经开班三年，一年一期，共服务了三期近40位创始人。
卫哲
嘉御资本创始合伙人兼董事长马蹄社导师
下文精简了卫哲老师曾经的一些系统思考，为创始人指明前进方向。
目的地选择不是简单的地域划分，而是品牌势能的战略布局。卫哲老师坚定建议品牌出海首选欧美市场：“欧美市场不仅代表着高消费水平，更意味着品牌溢价和毛利空间。”
从历史角度看，日韩品牌如三星、索尼都是先攻占欧美市场建立品牌势能，再实现全球扩张。欧美市场拥有更强的付费能力和更高的电商渗透率，是品牌国际化的最佳跳板。
品类选择上，卫哲老师将出海品类划分为三个演进阶段：1.0的“中外通用型”（如充电宝、数据线）、2.0的“海外专属型”（如制冰机、房车太阳能设备）、3.0的“非消费品类”（如工业设备）。
“海外专属型产品在国内市场较小，但在海外有巨大需求，比如中国房车保有量30多万辆，而美国达1400多万辆。”卫哲指出这类产品的核心优势：国内竞争对手少，供应链相对稀缺，市场更蓝海。
渠道选择方面，卫哲老师强调“亚马逊很重要，但不是唯一”。他建议企业关注中国“出海四小龙”——速卖通、Temu、TikTok Shop和SHEIN。
不同渠道适合不同品类，选对渠道矩阵可能获得远超亚马逊的增速。卫哲老师观察到：“做好一个新渠道的选择，可能有机会看到不同的渠道的增速远远超过亚马逊的增速。”
品牌定位选择上，卫哲老师坚决反对“性价比”路线：“所谓的‘性价比’就是亚马逊上的BestSeller，运作逻辑是‘我性能跟你一样，价格比你便宜10美金、20美金，就能卖得好’，那有人比你再便宜25美金呢？这是个恶性循环。”
他推崇“价性比”路线——敢于与国际中高端品牌同价，但在性能上超越对手。品牌溢价来自于性能优势，而非价格让步。
许多企业出海失败源于过度扩张。卫哲老师提出“四个单一”原则：单一地区、单一渠道、单一品类、单一品牌。
他建议：“四个单一要至少做到年销售额1亿美元，才能再讨论拓的问题，如果四个单一连1亿美元都做不到，就证明产品的市场太小了。”卫哲老师警告那些一上来就想“全球开花”的企业，尤其是国内消费龙头出海时最容易犯此错误。
达到1亿美元门槛后，企业可进入“四个拓”阶段：拓地区、拓渠道、拓品类、拓品牌。卫哲老师强调必须“一次迈一步，踩稳了再迈下一步”。
在拓品类时，卫哲老师建议以“消灭淡季”为核心目标：“不要追求在‘旺季更旺’，而是追求在‘淡季不淡’。”拓品类的方向不是让旺季更赚钱，而是填补原有品类的销售淡季，实现全年平稳增长。品类天花板高的，守住品类拓品牌，品类天花板底的，守住品牌拓品类。
对于欧洲市场拓展，卫哲老师建议从德国单点突破：“德国有单一的语言、单一的市场和近1亿人口。德国近1亿人口的消费能力相当于美国的1.5亿人口。”集中资源攻克德国市场，可避免同时应对多语言、多国家的复杂挑战。如果是一盘货，建议守住渠道拓地区，如果是多盘货，守住地区，拓渠道。
马蹄社嘉御资本增长实验室
卫哲老师观察到成功的出海企业都实现了“贸工技”三足鼎立：贸易能力、制造能力、技术能力的均衡发展。
“贸易起家的，即使不马上涉足工厂，也得先上研发。对于没有研发投入的企业而言，无论如何营销老品，利润率还是会下降。”卫哲老师指出技术投入的核心价值，“新品自带流量，可能不需要太多营销投入。”
安克创新的研发投入轨迹验证了这一观点：研发费用占比从2018年的5.5%提升至2024年的8.5%，成为其核心竞争壁垒。
在制造布局上，卫哲老师建议企业根据品类特性决定是否自建工厂：“SKU相对少、产品相对稳定的，必须要有工厂；像服装这些SKU多、产品迭代快的，就没必要自己干工厂了，但必须要深入工厂、对工厂有影响力。”
面对全球供应链重构，卫哲老师曾提出“20%产能保险”策略：“鼓励已投的企业把20%的供应链，最多不超过30%，放在中国以外。”虽然这会暂时降低1-2个点的利润率，但相当于为地缘政治风险购买保险。
产能备份地点可根据品类选择墨西哥、东南亚或东欧等地，平衡关税与物流效率。“有百分之二三十的产能搬到海外，做好一个备份就可以了。这样，如果有变化我能应对得了。”
面对2025年的不确定性，卫哲老师提出“快而不急”的出海节奏：“‘快’意味着你决定出海要快，你决定品牌下沉要快，你拥抱AI要快；但不要‘急’。‘急’是指结果，‘快’是指你的决心和启动。”
他批评许多中国企业“急而不快”——内心焦虑但行动迟缓。真正健康的状态是快速决策行动，但对结果保持耐心。
在资金分配上，卫哲老师建议创始人严守研发投入纪律：“如果企业要有2%的新增资金，千万不要轻易加到营销费用上，要敢于在产品开发环节进行投入。”
“好产品是自己会说话的、是自带流量的，尤其是在海外。如果把2%的营销费用增加到产品研发环节，最终的产品提升是可以被消费者感受到的，而增加的2%营销费用，消费者是无法感受到的。”
卫哲老师将产品分为四类模型：研发周期短且生命周期长（如充电宝）、研发周期短但生命周期短（如快时尚）、研发周期长但生命周期短（如扫地机器人）、研发周期长且生命周期长（如家具）。
最优选择是研发周期短、生命周期长的产品，其次考虑研发周期长、生命周期长的品类。卫哲老师强调：“本着长期主义，要尽量做研发周期长、生命周期也长的产品。”
卫哲老师判断中国正进入“新能量周期”，企业应把握三大红利：中国供应链优势、海归人才资源、数字化技术能力。
“没有海外工作和生活的经历，不可能对海外消费品有足够的洞察力，也不可能对海外的知识产权监管有足够的敬畏心。”卫哲老师强调海归人才对消费品出海的关键作用。
在AI应用上，卫哲老师看到其对出海的变革性影响：AI可辅助选品定价决策、生成多语言产品描述和图片、提升客户关系管理效率。“通过数据分析反推出客户可能感兴趣的产品”，AI将重塑跨境电商的运营模式。
对于展会等传统出海渠道，卫哲老师指出数字化解决方案的价值：“数字化和AI技术可以解决时间空间受限、覆盖和匹配问题等挑战，通过数字化展厅和在线展会等方式，企业可以在展前、展中和展后进行更广泛的覆盖和精准地匹配。”
卫哲老师预测AI赋能的三个阶段：短期（3年）与APP结合实现信息智能化，中期（10年）广泛融入工作生活，长期（20年）在医疗领域带来革命性变革。
“创始人抓效率，首先要抓自己。”卫哲老师在其最新出版的《效率为王》一书中一语中的。
在日常业务经营中，以“效”字和“率”字结束的词都是指效率，比如人效、坪效、毛利率、净利润率、库存周转率等，本质上都是效率指标。什么是第一效率指标？即开支最大或占有企业资金最多的财务科目，“第一效率指标是决定公司DNA基因最关键的要素”，卫哲老师给出了“三放”建议。
放权，把决策交给听炮火的人。 创始人只需死守品牌定位与财务红线，将定价权、选品权等战场指挥棒交给前线。“信任是最好的管控。”
放手，用成本换效率。 他至今记得当年取消加班餐审批的争议：看似每年多支出百万，但省下的管理核查时间释放了千万级产能。审批流程超过3人，效率必死。容忍试错成本，就是斩杀效率杀手。
放心，从“怕失控”转向“要战果”。 当你在纠结团队会不会乱花钱时，他们正在为规避风险而放弃战机。
真正的组织战斗力，源自让员工为“自己的梦想”冲锋。在卫哲老师推动下，阿里推行“我的级别我做主”——90后员工自主申报目标职级，公司按申报级别考核。“申报P7就要扛起P7的业绩，达标即晋升。把‘要我升级’变成‘我要升级’，年轻人爆发的能量超乎想象。”他更将万人大军拆解为“内部加盟式”战斗单元，“当一个人为梦想燃烧，效率何须监督？”
而激活组织的最后一块拼图，是彻底粉碎考核的零和博弈。传统KPI如同跳高比赛：总部拼命抬高横杆，地方全力压低起点，最终在讨价还价中耗尽斗志。卫哲老师在阿里曾给出了“跳远分红制”：取消目标谈判，只设业绩底线（去年实绩便是基准线），超出部分按比例分给团队。“突然之间，所有人都在想怎么做到30%增长，而不是争论10%还是20%。
效率是领导力的试金石，卫哲老师要求创始人每日紧盯三张报表：客户健康度（是否持续买单？）、人力资源（能否持续作战？）、财务效率（资源是否高效转化？）。“当这三张表健康时，利润表自然健康。
与智者同行，与高人为伍。卫哲的系统思考和实战经验，值得每一位渴望成功出海的创始人认真聆听。2025年8月，亿邦动力马蹄社嘉御跨境增长实验室第四期即将开班，作为创始人的你，如果希望在全球化前行的道路上，有一群志同道合的朋友相伴，有一位实战派导师做1v1指引，欢迎你的加入（本期每个类目仅限1家企业，最多不超过15家）。
